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Développement de la compétence collective

Une ressource stratégique

Préalable

L’accroissement de la concurrence exerce une forte pression sur les entreprises. L’augmentation de la productivité et la diminution des coûts produisent bien sûr des résultats appréciables, pour y faire face, mais ils peuvent aussi entraîner des effets indésirables (TMS, risques psychosociaux, absentéisme…). L’amélioration de l’organisation de travail est devenue un processus permanent. Dès lors, comment conduire le développement de l’entreprise sans générer un coût humain pénalisant ? Où sont les gisements de rendement à venir répondant à cette double exigence ?

Une des voies de réponse se situe dans le développement de la compétence collective.

Définition

La compétence collective peut se définir comme l’ensemble des savoir-agir émergents d’un groupe de travail qui utilise les ressources de chacun des membres et celles de leurs environnements de manière à créer de nouvelles synergies générant des combinaisons inédites de compétences. À première vue, développer la compétence collective, c’est apprendre à vivre et à travailler ensemble ; mais c’est surtout apprendre à tirer parti de la richesse potentielle qui tient à ce que l’activité professionnelle dans et par le collectif est à la fois une production de valeurs (biens et services) et un lieu de vie, que la visée concilie production (quantité, qualité, délai) et régulation de l’équipe.

Les freins à la progression de la compétence collective

La compétence collective n’est pas une manifestation naturelle, spontanée, accompagnant nécessairement toutes formes d’organisation du travail, elle réclame une mise en dynamique de l’équipe de travail et relève d’une démarche volontaire d’apprentissage et de progression ; sa carence fait plonger les acteurs dans les tourments du dysfonctionnement organisationnel et débouche sur le risque psychosocial qui en résulte.

Pour autant, on peut s’interroger sur la nécessité de mettre en place une démarche d’apprentissage de la compétence collective. De prime abord celle-ci peut, de fait, ne pas représenter un investissement aussi nécessaire, tant pour l’acteur que pour l’organisation de travail, comme la compétence individuelle. La compétence collective fait rarement l’objet d’un enseignement. Elle en reste le plus souvent au niveau que lui imposent les conditions d’exercice de l’activité professionnelle.

Depuis l’émergence de la notion de compétence, qui a pris son autonomie par rapport à l’éducation et à l’activité professionnelle dans les années 90, nous avons effectivement surtout retenu et promu la compétence individuelle. Aujourd’hui encore, malgré des formes d’apprentissage en groupe, la sanction diplômante est majoritairement individuelle. Parmi les méthodes d’enrichissement de l’outil de travail, la valorisation de la compétence collective offre certainement un des meilleurs taux de retour sur investissement. La montée en maturité de l’équipe fera la différence.

Le développement des compétences d’une équipe est encore aujourd’hui perçu comme une contrainte et non comme un atout et un soutien. Quel que soit le secteur d’activité ou le niveau de responsabilité, on constate que les acteurs, au lieu de s’attacher à perfectionner le fonctionnement en commun, mettent souvent en place des stratégies de contournement en réponse à une carence supposée de celui-ci. Chacun a pu observer que l’installation de réseaux informatiques s’accompagne souvent de stratégies personnelles de compensation, avec le recours à des micros portables. On peut s’interroger sur les motivations de telles attitudes qui trahissent non seulement une défiance par rapport au collectif mais qui entraînent de surcroît une kyrielle d’effets contre-productifs.

Il existe plusieurs niveaux de freins à la montée en puissance de la compétence collective ; aussi, en rapport avec l’effort à fournir pour leur dépassement, quelle est donc sa valeur ajoutée spécifique par rapport aux situations « ordinaires », qui justifieraient un investissement supplémentaire vers une plus grande performance ?

L’intérêt de la compétence collective

Les bienfaits de la compétence collective peuvent se lire à deux niveaux : dans sa capacité à dépasser les effets néfastes sur l’organisation de travail consécutifs aux carences et aux insuffisances du collectif ; dans les niveaux de performance atteints, que la simple somme des acteurs n’aurait pas permis d’accéder.

Pour la dimension déficitaire, les analyses menées ces dernières années à propos des risques psychosociaux, ont bien mis en lumière toutes les dégradations des organisations de travail générées par l’effritement du collectif : déshumanisation du vivre ensemble, cloisonnement des services, montée de l’absentéisme, démobilisation des salariés… L’analyse des coûts directs, indirects et cachés de ces situations avec leurs altérations de la capacité de production, les conséquences de la non-qualité et la détérioration du climat social projette une lumière crue sur la menace que représente pour l’entreprise l’affaiblissement de la communauté de travail. En résumé, le manque d’investissement dans le fonctionnement harmonieux du collectif pénalise financièrement les entreprises. Les effets déficitaires qui en sont issus sont partiellement lisibles dans les études économiques sur le coût du stress au travail. Pour une population active en France de 27,84 millions de personnes, le coût social du stress au travail a été compris entre 1,8 milliards et 2,9 milliards pour les salariés exposés au « jobs strain » ; l’absentéisme en représente 47%. (1)

Pour autant, l’intérêt pour le développement de la compétence collective ne se limite pas à la considération « du manque à gagner » : il faut mettre en relief tous les bénéfices qu’elle peut apporter à une organisation travail. Grâce à la croissance de plusieurs processus, elle permet à une équipe de faire évoluer positivement son efficience, citons par exemple : la compréhension mutuelle des principes et valeurs portant sur l’activité, la capacité de résolution de problèmes, la réactivité, la souplesse, le partage d’une dynamique commune, une motivation vers les mêmes visées ou encore la créativité.

Face à la mondialisation de la crise où la concurrence se tend, les sociétés, dont l’organisation de travail lente et lourde, centralisée à l’excès, rigidifiée dans ses règlements et ses contrôles, cloisonnée entre ses services et entre les niveaux hiérarchiques, sont de moins en moins aptes à s’adapter à l’évolution des marchés. Il n’est pas rare de voir ce type d’entreprise céder aujourd’hui des parts importantes d’activité à des sociétés plus agiles.

Les modes de fonctionnement de la compétence collective

Sur quels ressorts s’appuie concrètement le développement de la compétence collective pour produire la différence ?

L’installation et le déploiement de la compétence collective réclament en préalable la compréhension, la volonté de mise en œuvre et d’évaluation des résultats obtenus de la part de la direction. L’encadrement et les équipes ont à évoluer progressivement pour s’approprier cette autre manière de fonctionner ensemble. Une première phase relève de la conduite du changement où les freins sont à identifier et à dépasser. Cela suppose un changement de paradigme ouvrant la voie vers davantage de maturité des collectifs de travail.

Sans entrer dans le détail des compétences, la vertu opératoire de la compétence collective tient dans l’approfondissement de deux dimensions.

Pour la production :

  • une culture d’équipe,
  • une coopération et une résolution des problèmes en commun,
  • le développement d’un apprentissage dans et par le groupe de travail et la mise en mémoire des acquis.

Pour la régulation :

  • des relations de travail respectueuses,
  • une gestion des conflits et du stress et un espace de médiation,
  • la synchronisation des actions et le dépassement des cloisonnements,
  • la visibilité des contributions individuelles.

Dans la compétence collective, la visée est double : elle mobilise l’ensemble des ressources de l’équipe pour réguler le « vivre ensemble » de l’équipe de travail et, dans le même mouvement, elle permet d’atteindre un palier supérieur d’efficacité de celui-ci.

La compétence collective a pour objet la mise en place des conditions nécessaires au développement de synergies cognitives et émotionnelles d’un groupe de travail. Les ressources qu’elle permet d’accroître dépassent en puissance la simple somme de ce que possède chacun des membres de l’équipe. Le « pouvoir faire », l’attachement à la maîtrise des différents plans de la compétence collective, le travail en commun que cela représente, portent le groupe de travail à des niveaux d’efficience qu’il n’aurait pas pu atteindre sans cet apprentissage.

La compétence collective contribue à la qualité de vie au travail

La croissance du collectif constitue une force puissante d’élévation de la qualité de vie au travail, alliant la progression conjointe du mieux-être dans l’activité et de la qualité des résultats de celle-ci. Les retombées financières du développement de la qualité de vie au travail sont désormais connues : « Le rendement de la prévention est évalué à 2,20 en moyenne pour 1 euro investi avec des effets positifs de 3,80 (réduction des fluctuations de production, réduction de perte de temps) à 5,08 (réduction des risques) » (2). C’est pourquoi, une fois la phase d’installation franchie, la motivation est alimentée ensuite par les résultats obtenus en mieux-être et en efficience.

(1) (INRS 2010).

(2) (Association internationale de la sécurité sociale, de l’assurance maladie allemande, de la caisse d’assurance allemande du textile, de l’électricité et des produits de média, 2010).

Fiche ACTION