Faire face à la crise

La situation inédite et complexe ouverte par la pandémie réclame des changements en profondeur et la remise en question des modèles qui ont servi de guide jusqu’alors. Il ne s’agit plus  de faire “comme d’habitude”, mais de revisiter l’organisation de travail ainsi que les modes de transaction avec les collaborateurs. 

LA GOUVERNANCE

 

Il y a des moments difficiles où, quelles qu’en soient les causes, les situations économiques, sociales, psychosociales se détériorent sans que les moyens de gestion et de régulation habituels parviennent à redresser le mouvement. C’est à cet instant qu’une analyse peut apporter une compréhension sur plusieurs dimensions. Le partage de ces données sensibles va servir de base pour repenser la version de la stratégie de développement, la recherche d’autres équilibres, d’autres ressources, d’autres régulations pour structurer autrement l’organisation de l’activité.

Une gestion de crise ne s’improvise pas. Elle réclame de la méthode, de la rigueur, et la capacité des dirigeants à prendre de la distance, à gérer leurs émotions et celles de leurs collaborateurs. Mais aussi, il est nécessaire de communiquer de manière pertinente, de redonner du sens, de la visée, de fédérer autour des changements nécessaires. Un accompagnement pluridisciplinaire s’avère précieux dans ces moments où les enjeux réclament une grande clairvoyance pour définir une stratégie de développement et prendre des décisions judicieuses.

LES MANAGERS

 
  • Manager en gérant ses émotions et celles de son équipe
  • Prévenir et gérer les conflits au sein des équipes
  • Gérer son stress et celui de ses interlocuteurs
  • Manager en renforçant le sentiment de justice
  • Manager avec une communication soutenante et positive
  • Conduire le développement de la compétence collective
  • Accompagner les membres de son équipe pendant le changement
  • Manager la Qualité de Vie au Travail de ses collaborateurs
  • Prévenir son épuisement et celui de ses collaborateurs

Mobiliser chez les managers une réflexion action et développer leur créativité afin de changer une ou plusieurs dimensions de leur pratique professionnelle. Les objectifs contractualisés peuvent être de différentes natures :

  • Établir/faire évoluer sa posture managériale
  • Réorienter sa carrière
  • Exercer ses responsabilités avec satisfaction
  • Animer et fédérer son équipe
  • (Re) structurer son organisation professionnelle
  • Communiquer autrement
  • Mieux gérer un conflit

LES SALARIÉS

La compétence collective peut se définir comme l’ensemble des savoirs agir émergents d’un groupe de travail qui utilise les ressources de chacun des membres et celles de leurs environnements de manière à créer de nouvelles synergies générant des combinaisons inédites de compétences. Les bienfaits de la compétence collective peuvent se lire à deux niveaux : dans la mise en place de processus de régulation des relations entre les membres du collectif et dans sa capacité à dépasser les effets néfastes sur l’organisation de travail consécutifs aux carences et aux insuffisances du collectif pour atteindre des niveaux de performance, auxquels la simple somme résultats des acteurs n’aurait pas permis d’accéder.

C’est souvent face à une situation dégradée, voire d’une crise, que l’on prend conscience des dysfonctionnements de manière plus aiguë. Une prévention responsable va prendre en compte les signaux faibles et ne pas attendre que le risque atteigne un niveau dangereux pour entreprendre la gestion des dysfonctionnements. Les traiter de manière préventive et non en urgence a des effets positifs sur l’organisation, mais aussi sur la qualité de vie au travail.

L’implication, le développement des compétences individuelles et collectives passe par l’accroissement des capacités de participation à l’amélioration par les salariés. Le mode descendant est devenu obsolète, source d’esprit bureaucratique. La libération de la créativité constitue une des leviers de montée en efficience des équipes. Il s’agit de valoriser l’initiative, la collaboration participative et non plus la conformité aux standards. Cette orientation positive possède ses moyens d’installation et de développement : inciter, former et accompagner les acteurs dans cette voie enrichissante pour chacun.

TOUT PUBLIC

 

En complémentarité des actions menées par les services prévention/RH et la médecine du travail, la consultation clinique du travail offre un espace aux agents pour :

  • Accepter une prise en charge spécialisée face à une difficulté de santé psychique sévère : psychiatrique/addictologique
  • Acquérir des outils efficients de régulation de ses émotions
  • Améliorer sa communication professionnelle, pour tendre à la rendre plus assertive, moins agressive…
  • Apprendre à gérer son stress
  • Améliorer son sommeil

Les groupes d’expression sont composés de 8 personnes au maximum et de 4 au minimum. Ils constituent un espace de parole favorisant les échanges de pensées et de ressentis, chacun peut faire part de ses besoins, de ses questionnements, de ses difficultés et de ses satisfactions et entendre ceux de ses collègues. Ce partage renforce la capacité du groupe à s’écouter-comprendre les positions d’autrui et à initier ensemble un processus de fonctionnement. C’est un temps pour prendre du recul et amorcer une réflexion dans le collectif sur des sujets d’actualité de la vie au travail dans l’entreprise. C’est un des moyens utilisables pour développer la qualité de vie au travail, la régulation des tensions interindividuelles, entre les groupes et pour enraciner l’intelligence collective.

Les conflits de différentes sources constituent un incontournable d’une organisation de travail, ne pas les gérer dès l’émergence du désaccord ouvre la porte à leur déploiement jusqu’à leur enlisement. La médiation est une pratique mobilisant l’intervention d’un tiers impartial qui applique un processus de communication pour favoriser la reconnaissance par chacun du point de vue de l’autre et qui mobilise les deux parties pour construire ensemble un accord de remise en fonctionnement.

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